人物档案：
毛海光，哈尔滨工业大学硕士，资深HR经理人，在企业组织管理和团队建设、企业文化体系建设、人力资源管理体系建设、培训、企业诊断咨询等方面积累了十多年经验。1999年加盟德赛集团，现任集团人力资源部总经理，惠州市人力资源协会会长。
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2007年4月12日下午，在惠州市区的一家培训俱乐部里，掌声不息，笑语风生，气氛十分热烈。刚刚宣布创办不久的惠州市人力资源协会，正在这里隆重举行他们的“第一次全体会议”。会议通过民主的形式，选举产生了协会的首届“领导班子”。而来自惠州本土龙头企业之一的德赛集团HR总经理毛海光，也被众多的与会同行一致推举为协会的首任会长。
这也是素来低调的毛海光极少的一次在公众面前“曝光”。他说，是一种推动行业进步的责任感，让他做出了这一责无旁贷的选择。“我们惠州目前很多企业采取的HR管理模式，都是引进自海外的泊来品，没有经过本土文化的检验，这在某种程度上也是一个管理隐患。因此，总结出一套真正适应本土文化特色的管理模式，就变得尤其重要。而这，无疑又需要通过行业间不间断的交流来实现。我们组建这个协会，其目的也正在于此。而我作为惠州HR界普通的一份子，也自然有义务为这项阳光事业尽一份绵力。”
谈及对协会未来前景的展望，毛海光的回答很巧妙——“挑战与机遇共存，”他说。一方面，对于即将遭遇的困难，他有着充分的估计：“很多同类型组织的发展经验表明，像我们这样的民间行业协会，受限于各种客观因素的制约，成长的步履往往都非常艰难，我们可谓任重而道远……”但另一方面，他又展示了必胜的信心：“困难终归是暂时的，也总会有克服的方法，关键是我们要如何去积极应对。我相信，只要我们所有的会员能真正携起手来，用一种奉献的心态来做这件事，那么我们的事业就必然能够红红火火。” 智通人才网求职资讯
这便是贴有鲜明“毛式”标签的行事与为人风格。首先，他有着学者型的思维，善于从理论高度总结问题，总能在事前就洞察到方方面面的细节与困难；其次，他又是个典型的“落地派”经理人，强调执行力，认为“只要用心，就没有解决不了的问题”。也正是这种复杂的个人特质，确保了毛海光在HR领域中的思想高度与实践深度。它所带来的直接后果，就是使得德赛集团的HR管理也呈现出了一种明显的二元化特色：既不乏新理念、新工具、新方法，但总体风格却又趋于务实，“看重实效，不玩花拳绣腿”。他还不无自豪地表示：“我们集团的HR管理体系，在宏观上主要有四个追求：一是总体定位要‘高’，二是工具理念要‘新’，三是具体执行要‘细’，四是管理效果要‘实’。这就要求我们在导入各种新的管理工具时，绝对不能一味地复制、照搬，而应该把它与集团的实际结合起来，以实效为本，打造出一套真正具有‘德赛特色’的HR管理工具来。”
或许也正是德赛这种注重实效的文化，使得毛海光的个人风格在学者风度与执行高手之外，多出了一份别样的低调与务实。作为一家在国内外有着广泛知名度与影响力的中国名企HR掌门人，和很多同级别企业的同行相比，他在业界的名头似乎也并不十分响亮。然而，所有的这一切，却丝毫不能阻止德赛集团在HR管理领域交出令人眩目的“成绩单”：2006年，集团成功当选中国年度“人力资源管理杰出企业”；而集团内部的员工满意度，也达到了惊人的95%！这样的成绩，相信足以令许多与德赛同列的知名企业艳羡。尤其难能可贵的是，在当前略显浮躁的HR管理界里，毛海光和他的伙伴们还能坚持这种不求虚名、甘当“隐形冠军”的管理信条。相对于他们在HR管理实践中所做出的成绩，这种质朴的坚持，更能赢得业界普遍的敬意。 智通人才网求职资讯
用“学者思维”看HR管理
毛海光认为，人力资源管理既是一门实践科学，也是一门理论科学。因此，一名出色的人力资源管理者，不仅要懂得怎样去做管理实践，还要懂得如何进行理论总结，以便在企业内部构建起“战略性人力资源管理体系”。任何过度偏向理论或实操的HR管理，都是不健全的。“战略的高度与执行的深度，相辅相成，一个也不能少。没有战略的执行就像无头的苍蝇，乱飞乱撞却不得要领；没有执行的战略则像小孩子吹出的肥皂泡，看似绚丽多彩，实则一戳就破。所以，任何一家企业，都只有首先构建起一套具有战略导向意义的HR管理体系，再去不折不扣地执行，才能真正把管理的意图落到实处。”
在目前整体行业环境并不十分成熟的情况下，要为企业构建一套真正具备战略意义的HR管理体系，当然绝非易事。但在毛海光看来，只要有深厚的理论修养作保障，这也并不是什么“不可能的任务”。“先进的理念，是HR管理成功的基础。作为一名HR从业者，我们除了需要执行上的果敢，还得在理念上有足够的预见性——这就好比某些出色的经济学者，虽然多半只是‘隔岸观火’，却也总能准确预见到社会经济的发展趋势与方向。我们在做HR管理的时候，也要有这种学者式的思维。因为只有这样，我们才能准确把握前进的方向，保证企业HR管理在正确的轨道上运行。” 智通人才网求职资讯
事实上，在多年来对德赛集团的HR管理实践过程中，毛海光也的确一直奉行着这样的管理哲学。早在数年以前，德赛打破传统的人事行政管理模式，正式组建集团人力资源部的时候，受命负责此事的毛海光就充分体现了他学者式的睿智——在对HR部门的职能与框架进行定位时，他有意坚持“走高端化路线”的方针，着力把HR管理与集团的发展战略联系起来。而这样的举动，在当时那种HR普遍不受重视的客观环境下，需要的绝不仅只是独到的眼光，更有无畏的勇气。
当然，当初毛海光之所以敢于“冒天下之大不韪”，同样也与他对HR管理的独特认知有关。在某种程度中，这也是他身上“学者思维”另一个极致的体现——即早在多年以前，他就已然预见到HR管理必将在未来的企业管理实践中占据更加重要的位置。虽然受限于当时的客观条件，他还不能将这种观念系统地阐释出来，但一种基础的“人本管理”观念却已然在他的心中悄然萌动。而后来的事实也证明，这套观念不但帮助他实现了职业生涯一次至关重要的飞跃，更在其后期不断的演化中日渐成熟，最终成为毛海光HR管理思维体系中最核心的一部分。
2003年，一篇名为《论人力资源的协同管理》的HR专业类论文出现在互联网上。全文以缜密的逻辑思维和专业化程度极高的语言风格，提出了一个“人是最小经营单位”的全新概念，对人才之于组织的意义进行了新的阐释。文章一经现身，便引来了众多HR业界同行的密切关注，众多网络媒体也纷纷转载（据笔者粗略统计，目前国内转载此文的网站累计已过百家）。一名网友更是在评论中写道：“（文章）不但彻底跳出了传统的“人是成本”的错误观念，还对“人是资源”的提法做出了新的解释……对促成企业真正实现人本管理也有深刻的警醒作用，实在是很不简单。” 智通人才网求职资讯
这篇文章的作者就是毛海光。事实上，文中所传达的核心理念，也正是当初他在构建德赛HR管理体系时观念的升华。
而他这套理论的核心脉络，归结起来则主要有以下几点：
◆ 企业经营的本质，不外乎就是一个输入与输出的过程。输入的主要是资源，如原材料、资金等；输出的则主要是产品和效益。
◆ 普遍的人力资源管理理念，将人视为了一种“资源”，片面地强调了人在企业经营过程中的“输入”属性。其潜台词在于：人也与原材料、资金等因素一样，是企业在运营过程中的消耗性资源之一。
◆ 但是，人才之于企业，却绝不仅仅只是一种“消耗性资源”。事实上，在企业整个的运营过程中，无论是输入还是输出环节，人都是一个必须的要素。因为一家成功的企业，除了输出产品与效益，还会输出知识、经验，“制造出新的人才”。就像松下的理念：“制造人才、兼而制造产品”，所指的也正是这个道理。
◆ 因此，所谓“人力资源”的提法，其实也是不尽准确的（当然基于认知习惯，我们在表述时仍然沿用这种说法）。真正准确的提法是：人才在企业里，是一个个独立的经营单位（当然也必须要做好协同管理），同时也是创造价值的源泉。
也许，在很多人看来，这种纯理论性的课题研究成果，都很难与企业的管理实践挂钩——但毛海光却并不认同这种观点。他坚持认为，准确定位人在企业中的位置，是HR管理成功的关键。“把人视作一种资源，不仅带有明显的功利性，同时也容易模糊人的成长与企业效益产出之间的联系；但如果把人视为一种经营单位，则不但能够很好的解决这些问题，同时也有利于企业更准确地认知人的价值，这种观念上的转变，无论是对于企业的人本管理理念，还是人才的选、用、育、留力度，都有非常积极的意义。”他说。 智通人才网求职资讯
而更让毛海光感到兴奋的是，目前国内一些知名企业（如海尔）也都已开始导入人才独立核算的机制，这也从侧面印证了他观点的前瞻性。他还不无自豪地表示，这种独特的HR理念，也正是他多年HR管理实践过程中最本原的思想精髓。 智通人才网求职资讯
突破惯性思维的局限
如果说是学者型的思维模式帮助毛海光在HR领域里树立起了专家的形象，那么，勇于锐意创新的行动指南，则为他打造了职业生涯不可复制的竞争力。问题是，对于有着无数“清规戒律”的企业管理实践而言，创新的突破口又在哪里？对此，毛海光认为，很多人在管理中之所以无法取得进步，最关键的一点，就在于他们往往过度迷信惯性思维。“不突破惯性思维的局限，就不可能有真正的创新。”他说。
2000年3月，为迎接“3.15”，惠州市有关单位特意组织了一次品牌展销活动，并邀请众多惠州本土的名企前来参展。德赛集团安排了由毛海光来负责跟进此事。然而，当毛海光和几位同事来到现场做前期了解时，却发现主办方只为参展方提供了27平米的空间。见此情景，几位同事都有点丧气，认为地方太小，既要花大量成本来做布置，效果又很难保证，所以操作的实际意义不大。但毛海光却多了一个心眼——他发现主办方似乎没有太多办展会的经验，于是主动找到相关负责人，询问能否多给一些空间。没想到对方不但爽快地答应了他的要求，同时还表示他们本来也希望企业能够做出大的展位，以提升展览的形象。
得到了主办方的首肯之后，解决问题的思路也变得清晰起来。由于此时公司刚刚参加完广交会不久，毛海光当机立断，拍板决定直接使用广交会的展架进行展出。因为这样一来，不但可以大幅节约企业的投入成本，同时也能充分保障展出的效果，一举两得。 智通人才网求职资讯
展出日很快来临了。当天，众多惠州名企云集展馆，争奇斗艳。然而，由于这些企业在布展阶段都是按照预定的规划执行，因此在效果上相比德赛就明显逊了一筹。这样的情况，让另一家惠州龙头级企业的代表坐不住了。他们当即气愤地找到主办方，质问为何要给德赛“特别待遇”？但主办方却回复说，德赛主动提了要求，但你们什么都没说，我们怎么安排？一席话便驳得他们哑口无言。但回到展位上，他们又觉得颜面上挂不住，最后只得选择了用脚投票，迅速撤展走人。可这样一来，德赛的展位前却变得愈发热闹了。
这个案例，在毛海光看来，就是一个突破惯性思维的典型。“我们在看问题的时候，经常会有一个习惯——就是会先为自己圈定一个范围，然后所有的思路都在这个圈子里打转，这样其实是很难有效率的。往往只有跳出这种局限，你才有创造惊喜的可能。就像这次参展，很多人在接到主办方通知以后，就有了一个先入为主的判断，即主办方的决定是不容更改的，我们只能遵照执行。而我们的成功之处，就在于没有认这个死理，而坚信可以通过沟通来解决问题。”他说。
更令人钦佩的是，类似这样的场景，在毛海光十余年的职业生涯中，还曾多次出现。单以参展这种相当鲜见的项目工作为例，早在加盟德赛之前，他就曾经借助这种思维模式，在广州的一家企业创造过“3万元玩转广交会”的奇迹。“当时也是我们公司第一次参加广交会，公司委托由我来跟进。而我在通过一番了解后发现，几乎所有的参会企业，其展位的设计与制作，都是全盘外包给广告公司，费用动辄就是数十万，大家似乎也都习以为常。但我当时就想，像这种的临时性展位，不外乎就是以色彩和整体外形取胜，真正的制作成本显然不高，而如果我们单单只为设计展位而付出这么高昂的代价，显然不太明智。所以，经过仔细考虑，我琢磨出了这样一套解决办法——先到广州本土一家知名的大学，请一位资深的美术老师为我们做好设计（相对于广告公司，他的收费更低，专业性却更强）；接着再请来一支小小的施工队，把设计好的方案落实下来。整个过程下来，总的花费还不足三万元！可是，就是这样一个‘廉价’的展位，放在现场不但效果毫不逊色，甚至还有其他参展商跑来打听，问我们是请哪家广告公司做的？”回想起当年的场景，毛海光至今依然记忆犹新。 智通人才网求职资讯
积极推进企业变革的进程
变革，是这个时代的主旋律。企业要发展、壮大，也必须要有敢于变革的决心与信念。关于这一点，曾经有一位企业家说过：一家企业，变革未必就能成功，但不变革却注定就要失败。企业变革的必要性与迫切性，已由此可见一斑。
德赛集团自然也不例外。事实上，作为一家人数众多、组织机构庞杂的集团型企业，变革之于德赛不但需求性更强，难度也更大。怎样才能将企业变革带来的反弹控制在最小的范围，同时又让变革的成果最大化？作为集团变革的核心推进部门，毛海光与他辖下的集团人力资源部，可谓是重任在肩。
2003年以前的德赛，在管理上采用的还是直线职能制。集团上下的所有大小事务，几乎都由总部统一管控，各分公司的权限很小。这种模式，在公司的发展初期，曾经起过很大的作用，但随着集团规模的不断扩张，问题便逐渐暴露了出来。为此，毛海光特意组织人力资源部在集团内部做了一次深入的调查，最终发现问题主要集中的两个方面：首先，由于集团的子公司太多，直接导致了总部在管理宽度上的失衡，从而让很多重要的管理细节被忽略；其次，统一管控的模式，也在一定程度上扼杀了各子公司经营者的积极性，很多子公司的同事都在抱怨总公司对他们的关注不够。危机当前，变革，已是势在必行。 智通人才网求职资讯
但是，面对千头万绪的复杂环境，变革又该从哪里入手？经过仔细的思考与分析，毛海光认定，将集团转换为事业部运营模式，才是扭转局势的关键。而更让他感到兴奋的是，他很快又发现，自己的这一想法竟与集团高层不谋而合。针对这一状况，他迅速提交了一份详尽的报告，提出了“先以准事业部模式运作，逐步实现变革”的设想，获得了集体上下的一致首肯。而德赛组织变革的大幕，也就此拉开了帷幕。
时至今日，经过几年的艰苦努力，德赛组织体系的变革也已取得了明显效果。事业部制的导入，在短短几年间，就让集团效益实现了成倍的增长，这让毛海光感到十分的开心。虽然这种成功不仅是他个人的智慧和功劳，但其中有自己的一份参与和努力，就已让他收获了莫大的成就感。“作为一名职业经理人，看到自己所服务的企业取得成功，其实是一种莫大的幸福。”他说。
但德赛的变革之路却并未因此而止步。在毛海光的积极推动下，一系列全新的管理工具和方法，又开始在德赛生根发芽。它们不但冲击着德赛人的思维，同时也延续着德赛人勇于变革的步伐。这其中，又以标杆学习运动和TDR计划的推行最为轰轰烈烈。
毛海光是在一篇杂志上的管理文章中了解到“标杆学习”概念的。他当时就敏锐地意识到，这一工具在德赛具有很强的操作性。一方面，德赛的企业规模庞大，集团本身的内部学习与分享平台很大；另一方面，集团地处珠三角，周围的优秀企业也很多，不愁找不到合适的“标杆资源”。“有这么好的环境，我们推行标杆学习运动就一定能成功。”对于“标杆学习运动”的开展，毛海光充满信心。 智通人才网求职资讯
而事实也果然证明了毛海光的判断。通过一段时间的努力推行，他高兴地发现，这一“运动”不但能有效缩短了企业进步的时间，在实际效能改善上的表现也非常突出。“以品质控制为例，原本我们某间分公司的产品检验不良率甚至达到了3000PPM以上，但通过标杆学习，他们降到了100PPM左右的标准，进步可以说非常明显。”毛海光自豪地说。
至于TDR计划，在某种程度上也是标杆学习运动延伸。TDR的概念，最初来自韩国LG集团，原意是“流着眼泪来重新设计（tear-down and redesign）”。其具体的操作模式，是从企业常态的组织中抽出一些人来（组织原有的人数不变，因此他们的工作需要由同事来共同承担），成立一个专项小组，专职服务于某一预定的项目改善工作，不达目的，誓不罢休。而这个小组所奉行的改善信条就是：5%不可能，30%可能。换言之，就是若想达成预期的改善目标，就必须彻底推翻旧有的习惯和方法，重头再来。
毛海光说，在最初接触这个概念的时候，他就感受到了一种震撼。也正因如此，对于这种破釜沉舟式的管理工具，他也在推行上倾注了极大的热情。所幸推广的结果也令他十分满意：目前，德赛的TDR计划已做完了第一期，各小组也基本都实现了预期目标，在一个财务年度内便创造了2000多万的效益，同时也得到了集团高层的充分肯定和鼓励。 智通人才网求职资讯
我工作，所以我快乐
在德赛集团的网络主页上，刊登着另一篇毛海光写的文章，标题叫做《我工作所以我快乐》。在文中，他写到这样一个故事：
耶路撒冷圣地有一位老乞丐，几十年如一日虔诚地祷告感动了上帝。上帝决定实现他的三个愿望。乞丐的前两个愿望是变成富翁和年轻40岁，顷刻间，他如愿以偿。当他极度兴奋、不假思索地说出第三个愿望“一辈子不需要工作”之后，立刻他又变回了路旁的那个老乞丐。乞丐质问上帝这是为什么？只听到一个声音从天际传来：“工作是上帝给你的最大祝福。只有投入工作你的生命才有意义。现在你把上帝给你的最大恩赐扔掉了，当然就变得一无所有了。”
毛海光说，他对这个故事很有共鸣。因为在他观念中，工作与快乐原本也是密不可分的。“现在很多年轻人都不喜欢工作，把工作视为一种负担，对此我很不理解。在我看来，工作是我们要用生命去做的事情，我们每个人也都需要从工作的成就感中收获快乐。所以，我们不但不应该抱怨，反倒是应该心怀感恩才是。”
那么，对于工作中那些不可避免的挫折，又该如何面对呢？对此，毛海光认为，积极的心态非常重要。他说自己曾经听过一桩轶事，大意是说美国前国务卿基辛格有一个工作习惯，就是但凡需要上交白宫的非紧急公文，他都会让助手先拟好再呈报上来。不过，很特别的一点是，对于助手前几次呈报的公文，他一般都不细看，而会笼统地告诉他“还不够好，需要再优化一下”。这样一来，助手又会回去反复思考，并最终拿出最佳的方案来。“现在我常常听到一些HR同行们抱怨，说老板常常对自己提的建议置之不理，因此很有挫折感，甚至还认为老板不近情理。我认为这其实大可不必。因为我们首先要考虑的，还是如何将自己的建议优化、再优化，把自己也当作是‘基辛格的助手’，把心态也放平和一些。我相信，如果你的方案真正做到了无懈可击，高层也绝对不会对其视而不见。” 智通人才网求职资讯
另外，毛海光还发现，保持快乐工作心境的另一个秘诀，就是要有平常心。“不要好高骛远，不要总是幻想被镁光灯包围……用一种务实的态度，踏实做好手边的每一件工作，也是一种幸福。”他说。
毛海光的这一观念，源自于德赛集团一贯坚持的企业文化。“德赛（DESAY）”一词，在法语中，本身就有“少说多做，默默奉献”之意。在大多数的德赛人看来，这样的工作态度，不但同样暗藏着无尽的快乐，同时也是“职业化”一词的最高升华。
多年以来，毛海光也正是用这样一种心态工作着，生活着，并快乐着。他说，对于幸福，自己的理解就是：一个朝着理想目标努力的过程。除此之外，有一家不错的企业，有一份热爱的事业，有一个美满和睦的家庭，足矣。
至于面对千头万绪的工作、生活、社交，如何才能做到从容不迫？毛海光认为，最根本的一点，还在于要有一个清晰的角色观念。“每个人在社会生活中，都扮演着很多的角色，比如上司、下属、儿子、丈夫、父亲、社会职位……等等，很多人之所以处理不好，就是因为他们对某个角色有所偏废，从而导致了矛盾的激发。所以，只要做一个详细的规划，确保为自己的每个角色都留有一定的时间，你就能很妥善地解决好这一问题。事实上，这样的一种和谐，也正是你人生终极的快乐之源。” 智通人才网求职资讯
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