有调查显示，在民企工作的职业经理人们的“痛苦指数”最高。而处在企业特殊位置的HR们，恐怕代表着这种“痛苦指数”的最高值。在一些规模较小、制度体系不够健全的中小民企，HR们对这种“痛苦”的感受尤为深刻。
民企并非先天性的目光短浅、急功近利，而是严酷的市场环境逼迫着它选择了一种快速、高效、灵活和务实的生存方式。国企有靠山，外企有积累，而民企唯一依靠的就是自己在市场中全力打拼，抢得一线生存和发展的机会。因此，民企的老板往往会不按牌理出牌，如同一只潜伏在丛林中的猎豹，瞅准时机，他随时会对猎物发起进攻……他心中最牵挂的除了利润，还是利润。经理人们（包括HR）也别指望老板会给他足够的资金和时间，去慢慢铺陈理想的“规划”、“系统”、“愿景”，玩一些“只有投入、没有产出”或是“高投入、慢产出”的游戏。因此一些HR带着从跨国公司学到的先进理论和工具，来到民企后才发现根本不好使，由原来的挥洒自如变得一下子找不着北。
谢文韬是一位资深的HR经理人，曾在广州三菱（日资）、宝供物流等知名企业从事过人力资源管理工作，现任广东南湖国际旅行社有限公司人力资源总监。经历过外企、民企的人力资源管理实践，他对HR的酸甜苦辣体味地淋漓尽致，对HR如何做CEO的舞伴，也有着自己的一番见解。 智通人才网求职资讯
授权困境
《才富》：现在很多HR在企业里都有这样那样的困惑，有的HR认为自己忙忙碌碌做了很多事，却没有得到老板和其他同事的认同，觉得自己挺委屈。
谢文韬：企业管理最核心的就是两件事：用人和分钱，即把人用对、把钱分好。当企业发展到一定规模的时候，就要设立人力资源这样一个职能部门，来分担老板在用人、管人方面的压力。HR要完成它的使命，需要有它的责任、任务、作业方式和权力，在这四个元素中，HR缺的往往就是权力。
按理说，HR是应该先获得授权，然后才去开展工作。但在很多企业里，老板是先看你能做到什么水平，然后再给你什么样的权力，这就变成了一场老板和HR人的“博弈游戏”。老板认为你有多大的本事，我就给你多大的权力；HR认为你给我多大的权力，我才能发挥多大的作用。老板的这种授权心态，让HR工作起来就很被动。
另外，老板给你的权限看似很大，但如果老板不是彻底地信任你，那么他给你的权限就会“虚化”。有时HR使出了吃奶的力气去推行一项措施，但老板的一个眼神或一个表态，就能使你所处的局势发生微妙的变化。比如做绩效考核，如果是涉及到跟老板一起打天下出身的“重臣”，老板不忍心因此而让他们受到某种“伤害”，要照顾这些人的情绪。老板有了这种暗示，那你人力资源部还能跟这些人叫真吗？ 智通人才网求职资讯
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《才富》：老板在授权上为什么会有这种心态？难道他不需要HR这个伙伴吗？
谢文韬：民企的老板都是创业起家的，他们深知创业的艰辛，对积累起来的每一分钱资产都很珍惜。他绝不会为了一个职业经理人，而去拿自己的血汗钱来冒险。因此，老板对授权是很审慎的，只有他充分认同了你的人品，你的能力，认为授权对他的企业是安全的，他才会放心地授权。老板的这种心态是完全可以理解的。
企业发展到一定规模，就要靠机制去管理。这时候老板就非常需要一些职能伙伴来帮助他实现更高的企业目标。HR当然不可缺少，但前提是，HR能不能在选人、育人、用人、留人等方面真正帮到老板，让老板不再为人的事而操心。老板需要的是能独当一面、为他分忧解难的HR伙伴，而不是一个只会听候老板指令、打打下手的“勤杂工”。 智通人才网求职资讯
强化HR的核心竞争力
《才富》：HR的角色定位是个老话题了，但HR们还是经常会对此津津乐道。我想一方面是HR确实有这方面的困扰，不知道自己到底该扮演哪种角色；另一方面以发展的眼光来看，HR最终是要走上“企业战略伙伴”这一台阶的。您认为HR应当如何朝着这个方向去努力？
谢文韬：HR是企业的一个职能模块，有着明确的工作职责。因此，HR首先要立足自己的本职工作，把职责范围内的事做好。HR的职责无非是为企业招聘人、激励人、培训人、考核人这四项基本内容，这些都是专业性很强的工作，并不是什么人都可以做好的。比如招聘这个环节，考察一个人的知识结构、专业技能这些硬指标比较容易，这些用人部门都会做。但如何发现一个人先天遗传的秉赋、悟性，也就是岗位胜任能力，这就需要HR有过人的判断能力，有一套识别人的“软技能”。另外，激励、培训、考核，都需要借助很多专业工具才能完成。HR能不能熟练掌握这些工具，甚至根据企业的实际需要，研发出一些适用的工具，这就是HR专业水平的体现。很多人认为HR不需要太多的专业技能，这是错误的。很多数学、统计学、心理学方面的知识和工具，都大量应用在现代人力资源管理中。因此，HR的专业门槛会越来越高。
所以，HR首先要练好自己的内功，在管理实践中能拿出一套一套的工具，用数据和业绩来说话，要让别人觉得你“技艺精湛”，而不是只会“耍耍嘴皮子，填填表格子”。只有这样，老板才会重视你，才会把你上升到伙伴的高度来看待。 智通人才网求职资讯
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《才富》：除了要做到“技艺精湛”，HR还要做哪些方面的努力，才能进入到“战略伙伴”的角色？
谢文韬：除了要有过硬的专业技能外，HR需要提升自己在企业发展战略决策中的参与能力。企业的任何发展战略，都有一个核心的章节，那就是人才保障。如果说行军打仗是“兵马未动，粮草先行”，那么企业扩张就应该是“市场未动，人才先行”。比如，拓展一个新的市场，进军一个新的产业，一旦目标确定后，那么人才配备就是一项关键工作。HR如果能在最短的时间内，组建起一支能者征善战的人才队伍，这对战略目标的实现无疑起着至关重要的作用。再比如并购，并购一个企业除了资产、财务的重组外，人力资源、企业文化的重组也关系着并购的成败。而这些，都需要HR去做大量的工作。
还有就是对公司业务的了解。HR所做的工作，说到底，是为业务发展做支持的。因此你使用任何管理工具，都要考虑能不能与业务需要高度匹配，结合得越紧密，HR的工作才越有成效。所以HR千万不要把自己封闭在办公室里，要深入各个业务模块，去了解研发、生产、市场、销售、财务、物流等每一个环节，从中发现它需要什么样的HR支持。
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《才富》：现在社会上的人力资源专业服务机构越来越成熟，一些企业已经在开始尝试“人事外包”。在这种情况下，HR的不可替代性又在哪里？
谢文韬：人事外包只是把HR中的一些事务性的工作交由社会化服务机构去做，而一些与企业血脉相连、水乳交融的东西，企业是外包不了的。比如企业文化，渗透在业务线中的各种支持性工作，这是社会服务机构没办法做的。因此，HR要逐步从事物性的工作中解脱出来，集中精力在员工的培训与发展、企业文化建设等方面下功夫，从而形成并强化HR的核心竞争力。
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