康凌峰：让HR走出尴尬境地

         当HR从一个行政服务的提供部门提升到企业战略伙伴地位的时候，他的角色定位已经不再是一个模糊的概念，相反他在企业这个舞台上将与老板共舞，成为老板身边不可或缺的得力助手。然而，HR这个助手有时候并不能得到老板的充分授权，即使老板在某个会议上对HR部门作出了很明显地权限说明，但是HR在接下来的实施中却往往会受到一些无形的阻碍，从而造成执行不得力，管理出不了成绩，夹在老板与员工之间受气，处于一种尴尬境地。
那么，HR该怎样做才能改变这种现状，从而走出尴尬的境地，成为老板身边优秀的舞伴？就此话题，本刊对东莞市文一实业有限公司行政总监康凌峰先生进行了专访。 智通人才网求职资讯

 《才富》：由于公司调整规划、业务或部门需要辞退员工，常常会使HR部门进退两难。被辞的员工对HR部门的解释置若罔闻，提出要和上层领导对话，可上司自然是回避-----面对这样一种尴尬，你认为HR该如何处理才能做到既让老板和员工满意同时又不会令自己陷于被动局面？
康凌峰：我认为应该采取“原则+艺术”的方式，要做到这一点并不难。比如文一公司今天上午就辞退了一名员工，原因是她被举报侵占公司财产。她是总务的一个文员，利用工作之便作假报表以此来达到自己在公司吃饭不用交伙食费的目的。为了获取证据稽核部门在她每次吃饭的时候作了记录，证据表明窃取伙食费的不法行为成立。按照企业的惯例，这个人是坚决要开除的，并要扣除她的全部工资。但我认为这种处理方法有失偏颇，要开除她很容易，但是要做到让其他的员工心服口服以至于不让矛盾激化却是要讲究策略的，并且一定要有国家法律条文的支持。所以我先给她出示相关证据，然后告诉她的行为给公司所造成的不良影响、所触犯的法规以及处理的原因，并告诉她不按惯例来惩罚，而是她的工资照发，但必须要把她每月非法侵占的伙食费扣下来并给予大额的罚款并通报全公司。这样，足以震慑其他员工了。在对老板汇报为何没有将其工资全部扣除时，我直接告诉老板法律不容许采取这样的“土政策”，如果按惯例来处理则可能会把原本很小的事给搞大，因为处理过分了员工会找相关政府部门投诉，会浪费很多精力，公司不能因为这点小事而耽误做大事。 智通人才网求职资讯
         这就是说HR部门在处理这样的事情时要在坚持原则的基础上讲究处理艺术，站在第三者的立场处理问题，只有这样才能让自己走出这种尴尬。 智通人才网求职资讯

《才富》：员工初进公司时，人力资源部门通常会听到各部门没有给自己招到合适员工的抱怨，是因为他们要花许多时间和精力去培训。您怎样看这种抱怨？您认为HR该怎么作才能消除这种抱怨？
康凌峰：我认为这种抱怨是很难消除掉的。这是因为在HR部门和其他部门之间存在着供求矛盾的关系。
         有学历、有经验、有执行力的优秀人才大有人在，但是也很“牛”，无论加盟哪家企业他们都提出很高的职务或薪水要求。而对于用人部门却并不这么想，他们常说“既然你这么优秀，那你为什么不来试试呢？”这就是说在人才和用人部门之间首先就存在着这种僵持：人才不愿意退让，认为必须给自己这个“位子”、这么多“票子”才可以加盟，用人部门认为人才很狂傲，“你不让我了解你我怎么放心给你呢？”。而能说“先生给我一个机会吧”的都是一些没有经验的人，用人部门是不愿意要的。这就给HR造成了尴尬，即真正的人才对用人部门不屑一顾，说你连价都出不起，那这个公司还是什么好公司呢？而用人部门也是满腹牢骚，说HR招的是一些什么人呢？一个一个都是目无一切，还不知道自己是几斤几两就要那么多钱，另一部分没经验想加盟的用人部门不想要。这两个是用人部门抱怨的真正原因。所以，这种用人部门和人才之间的矛盾求供关系永远都无法解决掉。 智通人才网求职资讯
         HR经理唯一可采取的最恰当的应对方式是“长”和“短”的结合，及人才驾驭战略的长期性和短期性。用长期目标涵盖短期目标，大目标涵盖子目标。大目标是坚定不移的，部门需要涵养一批骨干永远保持在一个平衡点上，可以确保不至于出现人才“断层”，即使没有有经验的人加盟，大目标也不会受到损害，公司的利润照样产生，部门照样运作。作为HR部门，要立足宏观，与用人部门一同找到人才涵养与储备的平衡点，创建企业人才库，建立人才储备与开发的第一梯队、第二梯队和第三梯队，建立一个完整的人才供应链。同时要引导部门具备自我“造血”功能，即按比例接纳潜质比较高的新人，有计划的进行岗位培训，使新人迅速成长，达到“熟手”的程度。
         另外，还要有一个用人的胆略，比如将基层的一些学历不高但经营和管理技术都比较厚实的人才选拔到空缺的中层管理岗位上，还有，遇到非常有潜质的新人也要敢于重用。据我了解，著名跨国企业HP，进入中国时就遭遇了人才不足的问题，但他们非常富于胆略，任用了一个刚毕业的女孩子作为中国区的第一个区域经理，结果非常成功，这说明，企业用人也跟经理人的胆略有关系，能不能认清楚所要用的人的素质，能不能看出他有没有培养潜力，敢不敢用他。用他就有生产力，不用则没有。 智通人才网求职资讯
         从另一个角度来讲，如果全部都招入有经验的人才也是“乌托邦”式的空想，因为企业支付不起这些“能人”的薪资，“能人”也认为自己“有这么多经验”，是“猎取高薪、高位的时候了”，不会应聘部门想招的这个岗位。中国大陆人才循环规律就是这样。
         所以，只有看到整个行情，采取科学适用的办法，才能保证人才源源不断。无论企业是扩张还是压缩业务，都能有效解决用人矛盾，抱怨自然不会存在。如果用人部门负责人不能具备这样的胸怀和眼光，不考虑事务因果法则，不去与HR部门沟通和合作，只知道指责和对抗，是永远解决不了抱怨的，整个生产经营局面也将会变的很糟糕，这不是HR经理所能解决的了的，是部门负责人素质问题。 智通人才网求职资讯

《才富》：老板有时会根据自己的喜好对员工提拔或免职，令HR部门所制定的规章制度、绩效考核方案不能顺利实施，部门和员工并不能真正接受，成为“众矢之的”，很被动。这反映了一个问题，即老板并不能真正做到配合HR的工作，这是否就是造成HR执行力不够的原因？您认为老板该如何配合HR的工作？
康凌峰：不能简单看成是老板的配合，HR不能做理想主义者。HR的工作就是要在老板授予你的权限内，找到自己的位置，不管做好做坏，要主动开展工作，而不是等老板来叫你去怎么做，否则的话老板还要你干什么？有许多老板并不是有很强的能力，他用你这个HR经理就是要你能帮他解决问题的，所以在这个方面我认为HR永远都不要抱怨老板没有给你好好配合。这是相对于HR经理而言的。
         对于企业来说，需要从生产或者经营活动中获取利润，作为老板自然是非常关注生产或者经营工作，而对HR部门并不是非常重视，生产或者经营部门负责人也是如此。我认为这是一种悲哀，但是我们并不能革除它。因此HR部门必须跳出本职工作来寻找出路。我们首先来作一个战略性的调整，即把“让老板配合”变成“让体制配合”。再做一个战术性的举动――能不能把HR工作分割成若干“豆腐块”，比如把你说的对员工选拔的操作变成“流水线”操作，在这条“流水线”上，生产或经营部门应该发挥什么作用，HR部门应该发挥什么作用，老板应该发挥什么作用，都要用ISO标准规定下来，形成一套游戏规则，我想老板都是希望这样做的，这样自然就可以化解是否配合这个矛盾。如果偶然有老板任意选拔的事情发生，也是正常的，老板需要威严，他需要在认为应该树立威严的时候给予员工升职或者降职，HR部门可以回到游戏规则主动论证，提供科学依据，因此，不存在很大冲突。 智通人才网求职资讯
         至于HR部门的执行力问题，我认为不管老板支不支持同样都能达到想要的效果（前提是：HR要做的这件事是一件正确的事），这就需要运用“曲径通幽”的哲学，比如说走“上层路线”，即主动与部门负责人沟通，站在部门的立场处理HR事务，使部门负责人认识到“哎呀，确实是这么回事，人家在为我做事，我怎能不支持呢？”主动开展“HR”工作。这是一种游离于“正统”之外的管理艺术，在执行力不强的企业是HR经理必修的。要想做到这么一点，必须要求HR经理必须区分所属工作哪些是属于操作型的，哪些是属于调控型的，操作型――给属下去做，调控型――自己亲自去做或者委托得力下属去做，也可以借助e－HR等现代化的系统来解放自己，这样，HR经理就有充分的时间来做沟通和协调工作，进行战略上的调整或者战术上的布局，抓住某个发力的“点”，老板是否配合或者执行力是否理想都可以解决掉。 智通人才网求职资讯

《才富》：您认为HR在企业里是否占有主动地位？
康凌峰：我认为要辩证地去看。要看HR经理怎么去给自己定位，他存在的价值体现在他的工作上，主动权也是如此。虽然表面上看不占主动，但是每次公司里用人都会选择先问HR部门的意见，以HR部门的考核作为依据，虽然表面上是部门在操作，但是其使用的政策却是HR部门所提供，虽然决策是老板提出来，但老板在出台决策之前总是要先掂量一下公司的人才状况。这就是说，HR在背后还是占主动的。因此，HR从业人员应该胸襟宽阔地把“风光”留给别人，而心里却是充实的，是快乐的。相反，如果企业老板把HR推向前台，那这个老板很愚蠢，这样只能引起内部不满，站在企业前台的应该是生产或经营部门的负责人――因为他们直接产生利润，应该更“风光”一些。聪明的老板一定是一边打HR的板子一边悄悄地给HR加薪、减压。 智通人才网求职资讯

《才富》：HR部门通常要给企业制订许多规章制度，然而，时间一长有些制度却在执行的时候变了味，它会被不断地调整，被各种方式取代，加上各种不成文的惯例的渗透，令HR的工作难以开展。面对此种状况，HR应该怎么办？应该采取哪些措施来杜绝？
康凌峰：我认为在这方面还是需要解决两个问题：一是调控；一是操作。对于调控，就是说在政策运行的过程中HR要对于政策进行不断的修改和完善，把住政策的源头，影响和左右公司HR工作的走向而把具体的执行交给部门来做；要把各个部门的经理拉进来成为志同道合的合作者，让他们主动来协助HR部门落实政策，要求自己部门的员工遵守HR所制定的各项规章制度。对于操作，就是需要在制度实施的时候，HR部门派出监察人员在各个部门进行现场监控，对于规定中要求HR落实的奖惩执行到位，对于部门的执行结果进行评估，以保证所制定的各项规章制度的具体执行。
         具体地说，首先要制定一套公正、详尽、实用、权威、有利于公司长期发展的制度，并加强宣传，严格执行。当然，制度要由各部门高管共同协商拟定，而不是由HR部门闭门造车，不然的话，必然导致日后矛盾重重；其次，HR部门应该树立部门的权威性，加强自身法纪的执行力度和真正为一线解决问题。事实上，企业各种目标的实现都与HR工作是息息相关的，比如说企业的财务目标，会分解出成本、技术、效率及客户满意度等，这些因素与员工的知识、技能、行为和思想观念有关，而这又正好属于HR部门的工作范畴。因此，如果HR部门能深入其它部门，提出的都是建设性或者超前性的正确意见，就能使生产力得到提升，并与各管理主体逐渐融合，权威性自然就不在话下了。各种不成文的“惯例”，想渗透也难。 智通人才网求职资讯
         优秀的企业，是执行力最好的企业，是一个对新政策迅速贯彻执行的企业。而不好的企业，通常都表现在执行力不够彻底上，也是这种企业发展缓慢的主要原因。而导致这种企业执行力不好的原因，还是与老板的用人有关。因此在这种不优秀的企业的HR们，要推出一项新政策的时候必须有一段比较长的过程，这就需要HR去坚守自己的信念，只要认为是正确的就一定要坚持，哪怕跟老板发生冲突也要坚持。 智通人才网求职资讯