人力资源管理有效性的突破与思考组织与资源管理

2012-12-16 14:37| 发布者: administrator| 查看: 529| 评论: 0|来自: 湖南HR精英俱乐部

摘要: 人是全部，人是唯一。人力资源是企业组织发展的关键和决定性因素，必须从企业战略和价值的高度构建公司的人力资源管理。从本人的认知和经验看，人力资源体系要达到充分有效，必须建立健全形成组织化的四个层面：1、组 ...

人是全部，人是唯一。人力资源是企业组织发展的关键和决定性因素，必须从企业战略和价值的高度构建公司的人力资源管理。从本人的认知和经验看，人力资源体系要达到充分有效，必须建立健全形成组织化的四个层面：1、组织管理（包括组织架构、梯队建设、职责管理、人力资源规划等）；2、人力资源制度和流程；3、企业文化和激励机制（绩效利益机制和人才成长发展机制）；4、人员管理（聘、用、育、合同关系、福利保障等）。只有这四个层面健全完整并有机组合，才能把人变成企业组织中的人，企业的人力资源才是真正有效的。下述是本人对人力资源相关模块的经验与思考：

1、组织与职责管理

1．1公司组织机构的设置原则

公司组织机构的设置必须与公司发展战略和管理职能定位相匹配，按照业务价值链和专业化区隔发展的要求来进行，以精简、高效和扁平化为佳。

部门内部管理结构必须层次少而清晰，按照完成目标和任务所需的管理功能和环节设置岗位结构，不得因人设事和设岗。

组织机构的设置必须保证企业总体经营管理功能的有效发挥，既不可缺失，更不可重叠和多余。各职能机构要有明确的职责，防止职责不清和无人过问的现象。

1．2推行组织评量制

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每年应不定期对各部门或其二级机构运行状况进行评量，对组织的团队结构、职责落实、管理运作等方面的合理性和有效性进行评估和改善。

各级部门主管对团队发展的不同时期或阶段应进行自我评估，评估团队的合作性及效能，检讨工作方法，及时改善团队管理。

1．3职责管理

各级机构职责管理要符合统一领导，分级管理的原则，各部门在确立集中指挥的基础上要把管理职责分配到各个岗位，各岗位按照分配的职责行使各自的职权。

职责分配必须权责一致，在委以责任时，必须有相应和适当的授权。

每个岗位必须有明确的职责，对各部门进行职责分配和职务分析基础上，形成职位说明书。

2、人力资源规划管理

2．1人力资源规划编制

人力资源发展规划必须与公司的战略目标和发展定位（方向）相匹配，为公司的发展适时做好人才的组织准备，在对工作和岗位进行分析与综合评估后，核算并形成公司的年度人力资源规划编制。

规划编制作为人力资源定员定编的依据。人力总规模必须严格控制在规划编制内，对于非战略性的超编增员，必须对其进行价值分析和评估后方可，并杜绝非人才储备的窝工和冗员现象。智通人才网求职资讯

2．2职业规划

公司的职位按照职员和工人（合称员工）两大类划分职位等级。其中职员又按行政和技术岗位建立两类对应的等级。每一等级体现员工的责任和技能的差异及职业发展的特点。

3、招聘与人才识别管理

3．1招聘基本要求

必须严格按照岗位的入职条件招聘，遵循合适偏高和宁缺勿滥的原则。原则上职员类必须招聘受过相应专业的高等教育毕业的人员；技术工人必须聘用具有一定专业训练及资格证件的人员；普工必须具备初中以上学历。

主管以上职位空缺，优先从公司内部符合条件的后备干部中择优选拔。

无特殊情况和无董事长批准，不得介绍和招收员工的亲属进入公司。

3．2招聘必须严把人才质量关，必须通过必要的面试或笔试考核和测评手段进行人才识别，一般必须综合考核其专业及相关知识面、技能水平、智商（反应力、系统条理性、思维力等）、心态和人品、性格、仪容等素质。

3．3招聘与人才识别的方式方法、程序和权限，制订《招聘管理办法》进行。

3．4招聘渠道

主体渠道：人才市场、重要人才网、行业信息网，相关行业系统院校。

特殊人才和重点人才：可委托人才猎头在同业中寻猎、通过行业公会或相关组织（如银行、商检、物流等）推荐。

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4、用人与量才管理

4．1用人基本原则

用人用其专业和个性特长，而避其所短，不必求全责备。

人力资源的调配和组合，必须考量个体素质与岗位要求匹配以及团队结构合理化的组织效益最佳原则。

实行优胜劣汰法则，重用和提拔贤能且有成效者，改进落后和淘汰障碍者。

4．2人才评量

人力资源开发、员工晋升、评薪定职、末位淘汰、试用转正、转岗等都必须进行人才评量。其中，综合性人才评量和定职评定每年初进行一次。

人才评量是在其工作绩效考评的基础上，进一步对其德行、心态、学习成长性、综合才干等作衡量和评价。

人才评量必须坚持客观、全面、发展的评量观；以现实能力绩效和未来潜质为主，历史表现为辅；实行领导和组织评量为主，自我评估和群众评价作参考。

5、人才激励机制

5．1建立激励性薪酬制度，形成与职业规划对应的职位工资体系，根据员工贡献与能力差异给予适度差异的待遇，激励优才晋升成长。

5．2实行绩效管理的机制和文化，即把员工的薪酬同员工工作绩效和公司绩效结合起来，以工作目标和岗位职责为依据，以绩效考核为尺度的绩效薪酬体系。智通人才网求职资讯

5．3不断完善激励优才成长的文化价值体系，尤其是对核心关键人才，在条件成熟时建立发展奖励基金，逐步形成利益共同机制。

6、人才开发和培训管理

6．1建立健全学习和培训管理体系，鼓励员工岗位成才和自学成才；同时加强企业内训，提升员工岗位适应能力和团队效能。

6．2培养各层级后备梯队干部，设立后备干部训练营，学习团队管理技能和加强领导者角色的训练，并通过岗位轮换或授权加以培养。

6．3要求各级主管，必须履行对部属进行教导和培养的职责和义务。同时，必须善于使用各种激励方法，引导员工积极进取，在激励和赞赏中提升部属的能力，让部属发挥最大的效用。

6．4根据专有型实操人才成长需要过程的特点，对关键和核心技术人才作适当的人才储备；根据发展战略进行骨干人才的先行性培训储备。

7、员工关系管理

7．1建立健全人事档案并加强劳动合同管理。

7．2建立与公司文化相容的劳动和组织纪律、与公司相称的福利保障政策。

7．3人力部门和各级主管必须经常与员工沟通，了解员工的思想，加强指导性面谈与人文性关怀。

7、4明确企业员工使命及基本义务智通人才网求职资讯

诸如：作为企业组织中的一员，坚信企业的理念和文化，要以企业目标和宗旨为使命，树立主人翁的工作精神，以公司利益为已任，恪尽职守，忠于企业，积极进取，提升企业、社会和自我价值。

要有责任心和负责的态度，不拖拉不退缩，在责任和原则面前没有借口和理由。反对事不关已高高挂起。