| 所谓的能人模式，就是一个人可以干几个人的活，甚至于整个部门的工作他都可以一个人担起来，而这个部门的实际情况也是，主要的关键的工作就是靠一两个能人扛着的，其他大多数人只是能够做一些很次要的辅助性的工作，关键性的工作确实无力胜任。 这种模式的好处是，能人以一当十，可大大节省人力；有些工作，叫别人去做可能要几个小时甚至几天，还可能做出来的结果并不是大家想要的。而叫能人去做，只要很短的时间，并且工作效率高质量好。有能人，部门工作一般情况下都能达成目标，不致于被考核得不合格，有时还能取得优秀的成绩。 但是，能人模式也有很大的不足。一是部门的核心能力就集中在一个人到两个人身上，其他人都没有关键能力或核心能力，万一某件工作下来时，能人不在或是有别的意外，那整个部门的工作就都卡在那儿不能动了。二是能人万一不高兴了，不愿干了，整个部门的工作也会卡在那儿不动了。三是如果能人离职了，就算是做好了工作交接，部门的核心能力也同样遭到了严重的打击甚至是崩溃，事项可以移交，能力是很难移交的，能力也不是一蹴而就的。 因此，部门管理中乃至公司管理中，能人模式是不可长期存在的，否则必会制约组织的成长与发展，成为发展过程中的重大隐患。对经理人自身而言，能人模式也会制约自己的提升和发展。有些公司的部门经理对部门工作样样在行，无论哪个项目或是哪个具体环节都十分精通，能说会做，但下属却相差太远，哪件事都离不了他，如果没有亲历亲为，事情总是不如人意。自然，陷于此境的部门经理，除了辛苦和尴尬外，还能有多少好的感觉呢？ 智通人才网求职资讯 某营销公司的销售部，有个业务员业绩很好，掌握了公司1/3的客户，并且关系良好，公司一年的销售量，差不多有1/4是他实现的，从开发客户到产品销售再到售后服务，从产品知识到销售技巧，从市场信息到人员激励，他都十分熟悉，销售部的其他20来个业务员，无人能比，部门的很多工作都是他顶着，部门的业绩也因他而可观。这年年底，他突然提出离职，经理百般挽留无效。随后，销售部的工作就开始被动，投诉不断增加，同事间的工作矛盾也不断增加，业绩也严重下滑，一年多都没有恢复元气。 部门运转由能人模式转换到常人模式，才能有效规避能人模式的缺陷。 所谓的常人模式，也可叫常态模式，就是将部门的核心工作与核心能力分散化、程序化、流程化，呈现一种标准化的状态，一般人都可照着操作规程或是作业指导书去做，并且能胜任。 具体说，由能人模式转换为常人模式，包括两方面的内容： 一是部门业务程序化、流程化 本部门的主要工作、次要工作，常规工作、临时工作，关键工作、核心工作，事务性工作、决策性工作，日常工作的项目、内容、重点、难点，等等，尽可能做到条分缕析，清晰化。 接着就要将相关项目的完成路径列出来，定出大的程序。大的程序定好后，每一步骤怎么走怎么做，就要弄出各环节的工作流程，也就是将程序流程化了。 智通人才网求职资讯 再接下来，每个流程中的工作内容是什么，工作方法有哪些，也应该具体化明确化，可制作出作业指导书。 有了这些东西，基本上各项工作就有依据了，看着书面文件也能知道七八分了，再加上动态性的人员指导和培训，一般人也就可以胜任各环节的工作了。 这些东西从哪里来？其实也不难。直接从能人那里传授出来也好，逐步从工作中摸索总结出来也是能够实现的，大家在一起多交流多讨论，程序就一步步合理了，流程也就一步步清晰了，一步步流畅了，一步步高效了。 二是人才结构的阶梯化 组织内各层级水平和各层级能力的人尽可能都有，实现有效搭配组合，切忌都是高手或都是低手，甚至不同性格的人也要配置到位，不能都是一面风的性格。 这种搭配组合要能确保人员结构能胜任部门的关键工作和核心工作，能完成各项日常工作，能使工作理念化成行为，工作任务的执行与实施落到实处，管理能力和工作能力上不存在严重的断层现象，各层级人员之中有与上一层级的显性交集或隐性交集较多的人员，不存在一个能人包办几个人的工作，而另外的几个人则起不到多大作用或无法发挥多大作用，对关键工作和核心工作更是无力胜任的现象。 某纺织公司有个部门，经理与公司高层在理论上和方法上没任何阻碍，但下面的几个主管，却听不懂或者无法理解经理的管理思想与套路，有时就某件事沟通起来，一个说的是石头的质地，另一个反应的却是树木的生长现象；有时虽然理解了却又无法将要求落实到具体的事务中去，往往放手的一些事，主管很努力地做了半天，结果却根本不是经理想要的，经理亲手去做，很快就做好了，总是令双方哭笑不得。这就是一个典型的管理层之间断层太严重的案例。 智通人才网求职资讯 阶梯形的人才结构，能通过工作程序和流程，通过作业指导文件，以及团队内成员间的互动合作，由非能人都可以完成各环节的操作，进而完成工作任务，达到工作的质量要求。这就真正实现了常人化的模式。 部门管理的常人化模式，既非难事，也非易事。现有的人员结构在专业性和能力结构上可能存在较明显或是较严重的断层现象，并非一时可以解决，也并非从人才市场上招几个相应层次的人就可解决，除了能力水平和层次外，人与人之间的磨合与默契，是需要过程和一些条件的。部门工作程序和工作流程的形成，也不是可以照搬大企业的现成的文件强力推行就一定成功的，需要踏实的作风和扎实的基本功去讨论、修订、改进、完善才能完成。 形成了自己的适用的有效的程序和流程，以及作业指导文件，还要坚持不懈地执行，持续不断地改进，有效地考核和激励，才能真正地让部门内的人员掌握相应的技术，形成相应的能力，进而逐步形成梯队形的人才结构，真正实现有效的常人化管理的模式。 部门运转中的常人化模式，必须进行阶梯形人才结构的建设，往往会对现有人员的岗位进行调整和补充，这也是需要技术的，特别是在劳动合同法的背景下，对能人和庸人的作用与处理，都要慎密而科学，否则很可能带来劳动争议与纠纷，甚至造成建设的失败，但依然可以大胆进行，只要合法和讲究方法就可达到效果。 智通人才网求职资讯 |
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