优化指标体系突出工作重点、反映企业战略意图

2012-12-16 14:41| 发布者: administrator| 查看: 612| 评论: 0|来自: 湖南HR精英俱乐部

摘要: 绩效指标作为部门或个人业绩水平的直观体现，它在绩效管理中的重要性不言而喻，所以企业管理者对绩效指标的设置往往非常重视。然而，福斯顿集团在制定绩效指标的时候犯了一个错误，那就是绩效指标过于全面和细致，统 ...

绩效指标作为部门或个人业绩水平的直观体现，它在绩效管理中的重要性不言而喻，所以企业管理者对绩效指标的设置往往非常重视。然而，福斯顿集团在制定绩效指标的时候犯了一个错误，那就是绩效指标过于全面和细致，统统量化为绩效指标进行考核。例如，客户服务部和网络部就分别“背”了38项和36项考核指标。这样做的结果，不但增加了员工的工作负担，绩效考核结果又与最终的财务业绩相差甚远。于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否继续执行绩效管理的挣扎之中。　　在对福斯顿集团的战略有了清晰的解读之后，我们运用公司“战略分解法”将公司的战略层层分解为绩效考核指标。具体的步骤分为三步。第一步，在战略解读的基础上，考虑在整个公司层级上有哪些成功的关键因素。第二步，在单个部门层级上，考虑要实现这些成功的关键因素，某个具体的部门能做出哪些贡献，把这些贡献按重要程度进行排序，位置靠前的贡献用绩效指标进行匹配，从而得到部门考核指标。这一步使用部门职责分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在单个职位层级，考虑某个职位在完成部门贡献时必须输出哪些关键的工作成果，并匹配以岗位绩效指标。这一步使用岗位职责分析的方法完成，同时也要考虑到每个岗位工作中可能遇到的特殊问题。智通人才网求职资讯
　　通过将公司战略进行准确的分解，并对原有绩效指标体系中的非战略性指标进行大胆的舍弃，我们把每个部门平均承担的绩效指标数从原来的将近30个降低到15个左右，把每个岗位平均承担的绩效指标数从原来的16个降低到6个左右。后来的实践表明，这一改变更能反应企业的战略意图，对部门和员工的工作重点起到了很强的引导和激励作用。