| 做好绩效管理工作，首先要解决大家愿意不愿意做这个事情，之后再解决如何做这件事。首先要统一大家对绩效管理的正确认识，如果认识还不正确的话，绩效管理系统先放放，培训先行。等大家有了统一的认识后，一定要和各级管理者一起设立绩效考核系统，千万不要人力资源部几个人研究出一套系统之后再给强加给他们。这样的话，制定绩效考核的过程，就是争取中层经理接受和认同的过程。接下来，可以考虑上信息化软件。在八九年前，软件信息化系统离我们很远，每次考核的工作量特别大，而信息化手段的运用则帮我们从繁琐的日常事务中解放出来。 新劳动法实施后，内外环境发生了变化，很多企业达不到一定的增长了，这个时候再签业绩合同，大家都完不成，但又不能都辞退，于是进入了第三个阶段，就是全员参与的全程的绩效管理。强调的是，只要员工在成长，业绩在改善，只要这个团队是个有激情的团队，这个团队就是有效力的。尽管受金融危机影响企业业绩有所下滑，但是金融危机之后，企业一定会获得高速发展。第三阶段是一个最高的境界，只有这样，企业才能持续健康的成长，不会像前几年那样过山车似地上上下下。 对我们的管理来说第三阶段存在很大的挑战，全员全程的绩效管理，人力资源部的工作量很大。这个时候，就需要信息技术的引入了，这让全员全程的绩效管理成为可能。很多公司的考核对象都在外地，但通过信息技术可以实现目标沟通，而用传统的方式则无法实现。另外，不同的部门往往采用不同的考核模式，比如市场部门是业绩目标为主的，而辅助部门可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近视效应，比如“老好人”现象，实际上采用传统的方式，确实解决不了这些基本的问题，所以最后使考核流于形式。 智通人才网求职资讯 而在绩效管理中合理地运用信息技术软件可以解决这些问题。比如系统会控制你只能评20%的优秀、10%的不合格，如果你想当“老好人”了，信息系统就会提醒你。企业的绩效考核在不同发展阶段要用不同的考核方式，每个企业又不一样，所以考核千差万别，这对软件提出的挑战也是非常大的。所以宏景世纪这么多年，在这方面下了狠工夫，能够把工具做成灵活的、可配制的，可以随时适应企业的实际需要。 |
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