| 运用好人力资源管理“组合拳” ●组合拳一：把“事”界定清楚 我们都知道，要想让人的发展和进步转化为企业的业绩，一个基本的前提就是要做到“人岗匹配”。只有“人与事相匹配，事得其人，人尽其才”，员工的知识、才干和技能才能转化为企业的业绩。而要想实现“人与事相匹配”，首先就要根据企业的发展战略要求，把企业要做的“事”界定清楚(如图2中C行所示的职能)。它包括了：清晰界定组织的业务流程、管理流程、组织结构、部门职责(与权限)、岗位职责(与权限)以及由于职责而带来的各岗位的任职资格要求形成的任职资格体系与能力素质要求。而在所有的这些职能中，流程的确定是第一位的，正如华为总裁任正非说的，企业的一切业务运作都是流程，流程确定了，组织架构(以及后续的职责、权限、任职资格)就自然确定了。 ●组合拳二：把“人”配备好 光知道企业要做什么远远不够，还需要“事得其人”。这就是柳传志所强调的“事为先，人为重。”而图2中的“D”行所标示的就是“得人”的过程及相关的人力资源管理的职能。它从企业的用人规划开始，贯穿员工在企业的整个“工作生命周期”。由于合适的员工首先是选拔出来的，所以它包括了员工的选拔环节；由于员工才干的发挥需要合适的舞台，所以它包括了配置使用环节；由于企业需要员工的不断成长和提高来适应企业的不断发展变化，所以它包括了员工发展环节；而所有这些环节的最终结果都将体现为；员工个人的不断成长与进步，以及企业业绩的相应实现与提高。 智通人才网求职资讯 ●组合拳三：不断实现人与事的“匹配” 员工是不是能够做到“人尽其才”，并且使其才干真正转化为企业期望的业绩表现？这就需要充分开展图2中的“E”行所标示的相关人力资源管理职能，来不断地检验和促进人与事的“匹配”。其中，绩效管理职能一方面可以通过绩效辅导、质询和反馈不断提高员工的胜任力，另一方面也可以通过绩效评价来不断检验员工和工作的“匹配度”。职位管理职能则可以结合绩效评价的结果对员工进行调整，让员工得到最适合自己发展的舞台，或者，将不再适合企业发展需要的员工分流到更适合他的岗位去。考虑到员工业绩表现不仅仅取决于他的能力，还取决他愿意做出贡献的“意愿”的大小，所以，员工激励的职能要充分激发出员工的“追求成长与进步的意愿”、“把能力和才干转化为现实业绩的意愿”。 ●组合拳四：创造良好的员工成长和价值创造的软环境 我们知道，管理既是艺术也是科学，这种艺术性尤其突出地表现在对人力资源的管理上。事实上，要想让人力资源管理和开发真正地促进企业的发展光来“硬”的还不行(即前述三套组合拳中的“科学”)，还得来点“软”的(即图2中的A、B行所示)，为人力资源的管理注入“人性”化的东西，让员工能够自发自愿、自由自在、开开心心地成长、提高并为企业做出贡献和业绩。现在很多在外企从事人力资源管理工作的朋友常常过于看重“专业性”、“工具性”的“硬技术”，而忽视了对员工成长、发展和作出贡献起着“润物细无声”的重大作用的“软文化”。而图2中A、B行所示职能就是要解决这个问题，它可以为C、D、E行的硬技术插上一双飞翔的翅膀。 智通人才网求职资讯 以万科为例，能让它吸引、聚集并留住精英人才的不仅仅是它的薪酬(万科薪酬设计的主导原则是适度领先――75分位原则)和职业发展舞台，更重要的还有它透明、开放、尊重人、甚至有点理想主义色彩的企业文化和人力资源管理的价值观。正如万科集团主管人力资源的副总裁解冻说的，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。 为了鼓励员工能够找到最能发挥自己才干的岗位，在万科有一项规定：万科集团的员工如果在一个公司和岗位工作两年以后，提出要调动到另外一家公司，他有这样的意愿，他原来的公司要无条件地放人。即“下家愿意要，上家要放人”。这种政策在很多企业是行不通的，毕竟，大家都想把人才留在自己的“辖区”，从而保证自己的业绩。那么，万科靠什么来做到这一点呢？靠文化。 在万科每年的人力资源经理大会和总经理大会上，人力资源部都会举一两个案例不断强调：在万科是鼓励人才流动的。人力资源部会把万科曾经成功的案例或者曾经比较痛苦的案例拿出来跟大家分享，以此来塑造万科倡导的企业文化和人力资源管理的价值观。而文化带给人力资源管理政策和人力资源管理职能的支持作用是巨大的。万科人力资源副总监杨彦在接受搜房网采访时就曾深有感触地表示：“我觉得很多制度不是写在纸上，不是一定只能写在纸上的东西才能执行的好，我觉得更多的是整个企业文化的氛围支撑，它支持这样一种行为，我觉得这是最关键的。它已经成为我们万科人骨子里流淌的血液，你如果不按这样的价值观和方式做事的话，你就是不符合公司的要求。” |
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